• 0

Internet Download Manager 6.16 Final + Path

Download Manager (IDM) is a tool to increase download speeds by up to 5 times, resume and schedule downloads. Comprehensive error recovery and resume capability will restart broken or interrupted downloads due to lost connections, network problems, computer shutdowns, or unexpected power outages. Simple graphic user interface makes IDM user friendly and easy to use.Internet Download Manager has a smart download logic accelerator that features intelligent dynamic file segmentation and safe multipart downloading technology to accelerate your downloads.
Unlike other download managers and accelerators Internet Download Manager segments downloaded files dynamically during download process and reuses available connections without additional connect and login stages to achieve best acceleration performance.
Internet Download Manager supports proxy servers, ftp and http protocols, firewalls, redirects, cookies, authorization, MP3 audio and MPEG video content processing. IDM integrates seamlessly into Microsoft Internet Explorer, Netscape, MSN Explorer, AOL, Opera, Mozilla, Mozilla Firefox, Mozilla Firebird, Avant Browser, MyIE2, and all other popular browsers to automatically handle your downloads. You can also drag and drop files, or use Internet Download Manager from command line. Internet Download Manager can dial your modem at the set time, download the files you want, then hang up or even shut down your computer when it's done.
Other features include multilingual support, zip preview, download categories, scheduler pro, sounds on different events, HTTPS support, queue processor, html help and tutorial, enhanced virus protection on download completion, progressive downloading with quotas (useful for connections that use some kind of fair access policy or FAP like Direcway, Direct PC, Hughes, etc.), built-in download accelerator, and many others. Version 6.15 adds Windows 8 compatibility, adds IDM download panel for web-players that can be used to download flash videos from sites like YouTube, MySpaceTV, and Google Videos. It also features complete Windows 7 and Vista support, YouTube grabber, redeveloped scheduler, and MMS protocol support. The new version also adds improved integration for IE 10 and IE based browsers, redesigned and enhanced download engine, the unique advanced integration into all latest browsers, improved toolbar, and a wealth of other improvements and net features.(www.internetdownloadmanager.com)

  • 0

Budaya Organisasi


BUDAYA ORGANISASI
A. Teori Budaya Organisasi
Terdapat tiga asumsi yang mengarahkan pada teori budaya organisasi yaitu:
1) Angota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Asumsi yang pertama berhubunan dengan pentingya orang di dalam kehidupan organisasi. Secara khusus, individu saling berbagi dalam menciptakan dan mempertahankan realitas. Individu-individu ini mencakup karyawan, supervisor, dan atasan. Pada inti dari asumsi ini adalah yang dimiliki oleh organisasi. Nilai adalah standar dan prinsip-prinsip dalam sebuah buadanya yang memiliki nilai intrinsik dari sebuah budaya. Nilai menunjukkan kepada anggota organisasi mengenai apa yang penting.
Orang berbagi dalam proses menemukan nilai-nilai perusahaan. Menjadi anggot dari sebuah organisasi membutuhkan partisipasi aktif dalam organisasi tersebut. Makna dari simbol-simbol tertentu misalnya, mengapa sebuah perusahaan terus melaksanakan wawancara terhadap calon karyawan ketika terdapat sebuah rencana pemutusan hubungan kerja besarbesaran dikomunikasikan baik oleh karyawan maupun oleh pihak manajemen. Makna simbolik dari menerima karyawan baru ketika yang lainnya dipecat tidak akan dilewatkan oleh pekerja yang cerdik; mengapa memberikan uang pada karyawan baru ketika yang lama kehilangan pekerjan mereka? Karyawan memberikan kontribusi dalam pembentukan budaya organisasi. Perilaku mereka sangatlah penting dalam menciptakan dan pada akhirnya mempertahankan realitas organisasi.
2) Penggunaan dan intepretasi simbol sangat penting dalam budaya orgaisasi. Realitas organisasi juga sebagiannya ditentukan oleh simbol-simbol, dan ini merupakan asumsi kedua dari teori ini. Perspektif ini menggaris bawahi pengguanaan simbol di dalam organisasi. Simbol merupakan representasi untuk makna. Angota-angota organisasi menciptakan, menggunakan, dan mengintrepetasikan simbol setiap hari. Simbol-simbol ini sangat penting bagi budaya perusahaan. Simbol-simbol mencakup komunikasi verbal dan nonverbal di dalam organisasi. Seringkali, simbol-simbol ini mengkomunikasikan nilai-nilai organisasi. Simbol dapat berupa slogan yang memiliki makna. Sejauh mana simbol-simbol ini efektif bergantung tidak hanya pada media tetapi bagaimana karyawan perusahaan mempraktikannya. Simbol Budaya Organisasi Kategori Umum Simbol Fisik Simbol Perilaku Simbol Verbal Tipe / Contoh Spesifik Seni, desain, logo, bangunan, dekorasi, pakaian, penampilan, benda material Upacara, ritual, tradisi, kebiasaan, penghargaan, hukuman Anekdot, lelucon, jargon, nama, nama sebutan, penjelasan, kisah, mitos, sejarah.
3) Budaya bervariasi dalam organisasi-organisasi yang berbeda, dan interpretasi tindakan dalam budaya ini juga beragam. Asumsi yang ketiga mengenai teori budaya organisasi berkaitan dengan keberagaman budaya organisasi. Sederhana, budaya organisasi sangat bervariasi. Persepsi mengenai tindakan dan aktivitas di dalam budaya-budaya ini juga seberagam budaya itu sendiri.
B. Dimensi Budaya Organisasi
Terdapat banyak dimensi yang membedakan budaya. Dimensi ini mempengaruhi perilaku yang dapat mengakibatkan kekeliruan pemahaman, ketidakepakatan, atau bahkan konflik. Konsep budaya pada awalnya berasal dari lapangan antropologi dan mendapat tempat pada awal perkembangan ilmu perilaku organisasi. Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu: 1. Inovasi dan pengambilan resiko. 2. Perhatian ke hal yang rinci. 3. Orientasi hasil. 4. Orientasi Orang. 5. Orientasi Tim. 6. Keagresifan. 7. Kemantapan.
Luthan (1998) menyebutkan sejumlah karakteristik yang penting dari budaya organisasi, yang meliputi:
1. Aturan-aturan perilaku Yaitu bahasa, terminologi, dan ritual yang biasa dipergunakan oleh anggota organisasi.
2. Norma Adalah standar perilaku yang menjadi petunjuk bagaimana melakukan sesuatu. Lebih jauh di masyarakat kita kenal adanya norma agama, norma susila, norma sosial, norma adat, dll.
3. Nilai-nilai dominan Adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk dikerjakan oleh para anggota, misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya tingkat absensi, tingginya produktivitas dan efisiensi, serta tingginya disiplin kerja.
4. Filosofi Adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang disukai para karyawan dan pelanggannya, seperti “Kepuasan Anda adalah harapan Kami”.
5. Peraturan-peraturan Adalah aturan yang tegas dari organisasi. Pegawai baru harus mempelajari peraturan ini agar keberadaannya dapat diterima dalam organisasi.
6. Iklim Organisasi Adalah keseluruhan “perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau pihak luar organisasi.
Hofsede (dalam Gibson, 1996) mengemukakan empat dimensi budaya, yaitu:
1) Penghindaran atas ketidakpastian Adalah tingkat dimana anggota masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembagalembaga yang melindungi penyesuaian.
2) Maskulin vs feminim Tingkat maskulinitas adalah kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi, kepahlawanan, ketegasan, dan keberhasilan materiil. Feminitas berarti kecenderungan akan kesederhanaan, perhatian pada yang lemah, dan kualitas hidup.
3) Individu vs kebersamaan Individualisme adalah kecenderungan dalam kerangka sosial dimana individu dianjurkan untuk menjaga diri sendiri dan keluarganya. Kolektivisme berarti kecenderungan dimana individu dapat mengharapkan kerabat, suku, atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai ganti atas loyalitas mutlak yang mereka berikan.
4) Jarak kekuasaan Adalah ukuran dimana anggota suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi tidak didistribusikan secara merata.
Selanjutnya budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan, yaitu:
1. Artefak. Pada tingkat ini budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan, misalnya lingkungan fisik organisasi, teknologi, dan cara berpakaian. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena mudah diperoleh tetapi sulit ditafsirkan.
2. Nilai Nilai memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artefak. Nilai ini sulit diamati secara langsung sehingga untuk menyimpulkannya seringkali diperlukan wawancara dengan anggota organisasi yang mempunyai posisi kunci atau dengan menganalisis kandungan artefak seperti dokumen.
3. Asumsi dasar Merupakan bagian penting dari budaya organisasi. Pada tingkat ini budaya diterima begitu saja, tidak kasat mata dan tidak disadari. Asumsi ini merupakan reaksi yang bermula dari nilai-nilai yang didukung. Bila asumsi telah diterima maka kesadaran akan menjadi tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai artefak terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan dan diterima apa adanya atau tidak.
Tahap-tahap pembentukan atau pembangunan budaya organisasi dapat diidentifikasikan sebagai berikut:
1. Seorang (biasanya pendiri) datang dengan ide atau gagasan tentang sebuah usaha baru.
2. Pendiri membawa orang-orang kunci yang merupakan para pemikir, dan menciptakan kelompok inti yang mempunyai visi yang sama dengan pendiri.
3. Kelompok inti memulai serangkaian tindakan untuk menciptakan organisasi, mengumpulkan dana, menentukan jenis dan tempat usaha dan lain-lain yang relevan. 
4. Orang-orang lain dibawa ke dalam organisasi untuk berkarya bersamasama dengan pendiri dan kelompok inti, memulai sebuah sejarah bersama.
Pembinaan budaya perusahaan dapat dilakukan dengan serangkaian langkah sosialisasi sebagai berikut:
1) Seleksi pegawai yang objektif.
2) Penempatan orang dalam pekerjaan sesuai dengan kemampuan dan bidangnya, “the right man on the right place at the right time”.
3) Perolehan dan peningkatan kemahiran melalui pengalaman.
4) Pengukuran prestasi dan pemberian imbalan yang sesuai.
5) Penghayatan akan nilai-nilai kerja atau hal lain yang penting.
6) Ceritera-ceritera dan faktor-faktor organisasi yang menumbuhkan semangat dan kebanggan.
7) Pengakuan dan promosi bagi karyawan yang berprestasi.
C. Cara Karyawan Mempelajari Budaya Perusahaan
Proses transformasi budaya oleh karyawan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Ceritera-ceritera
Ceritera-ceritera mengenai bagaimana kerasnya perjuangan pendiri organisasi di dalam memulai usaha sehingga kemudian menjadi maju seperti sekarang merupakan hal yang baik untuk disebarluaskan. Bagaimana sejarah pasang-surut perusahaan dan bagaimana perusahaan mengatasi kemelut dalam situasi tak menentu merupakan kisah yang dapat menodorong dan memotivasi karyawan untuk bekerja keras jika mereka mau memahaminya.
2. Ritual / Upacara-upacara
Semua masyarakat memiliki corak ritual sendiri-sendiri. Di dalam perusahaan, tidak jarang ditemui acara-acara ritual yang sudah mengakar dan menjadi bagian hidup perusahaan. Sehingga tetap dipelihara keberadaannya, contohnya adalah selamatan mulai musim giling di pabrik gula.
3. Simbol-simbol
Material Simbol-simbol atau lambang-lambang material seperti pakaian seragam, ruang kantor dan lain-lain, atribut fisik yang dapat diamati merupakan unsur penting budaya organisasi yang harus diperhatikan sebab dengan simbol-simbol itulah dapat dengan cepat diidentifikasi bagaimana nilai, keyakinan, norma, dan berbagai hal lain itu menjadi milik bersama dan dipatuhi anggota organisasi.
4. Bahasa
Bahasa merupakan salah satu media terpenting di dalam mentransformasikan nilai. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, tiap bidang, divisi, strata atau semacamnya memiliki bahasa atau jargon yang khas, yang kadang-kadang hanya dipahami oleh kalangan itu sendiri. Hal ini penting karena untuk dapat diterima di suatu lingkungan dan menjadi bagian dari lingkungan, salah satu syaratnya adalah memahami bahasa yang berlaku di lingkungan itu. Dengan demikian menjadi jelas bahwa bahasa merupakan unsur penting dalam budaya perusahaan.
D. Cara Merubah Budaya Organisasi
Merubah budaya organisasi luar biasa sulitnya, tetapi budaya-budaya itu dapat diubah. Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. Dalam tahun 1978, ketika perusahaan itu tampak tertinggal beberapa pekan lagi akan bangkrut. Diperlukan waktu lima tahun tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatif, melihat ke dalam, dan berorientasi rekayasa dan mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi tindakan, tanggap pasar.
Bukti mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada:
Suatu krisis dramatis. Inilah kejutan yang menghancurkan status quo dan mengemukakan pertanyaan mengenai relevansi budaya yang ada. Contoh dari krisis ini mungkin berupa suatu kemunduran finansial yang mengejutkan, hilangnya pelanggan utama, atau terobosan teknologis yang dramatis oleh pesaing. Para eksekutif pada Pepsi-Cola dan Ameritech bahkan mengakui menciptakan krisis agar merangsang perubahan budaya dalam organisasi mereka. Misalnya saja, baru ketika eksekutif dari General Motors dan AT&T mampu dengan sukses menyampaikan kepada para karyawan krisis-krisis yang ditimbulkan oleh pesaing maka membuat budaya organisasi itu mulai menunjukkan tanda-tenda perubahan untuk menyesuaikan.
Pergantian kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang dapat memberikan suatu perangkat alternatif dari nilai-nilai kunci, dapat dipersepsikan sebagai lebih mampu dalam menanggapi krisis itu. Yang pasti disini adalah eksekutif kepala dari organisasi itu tetapi itu juga mungkin perlu mencakup semua posisi manajemen senior. Mempekerjakan dirut dari luar pada IBM (Louis Gerstner) dan General Motor (Jack Smith) melukiskan upaya untuk memperkenalkan kepemimpinan baru.
Organisasi yang muda dan kecil. Makin muda organisasi itu, akan makin kurang berakar budayanya. Sama halnya, lebih mudah bagi manajemen untuk mengkomunikasikan nilai-nilainya yang baru bila organisasi itu kecil. Sekali lagi ini membantu menjelaskan kesulitan yang dihadapi korporasi multimiliar-dolar dalam mengubah budayanya.
Budaya lemah. Makin luas suatu budaya dianut dan makin tinggi kesepakatan di kalangan anggota mengenai nilai-nilainya, akan makin sulit mengubah budaya itu. Sebaliknya, budaya lemah lebih mudah menerima perubahan dari pada budaya yang kuat.
Jika kondisi-kondisi mendukung perubahan budaya, hendaknya anda mempertimbangkan saran-saran berikut:
1. Buatlah orang-orang manajemen puncak menjadi model peran yang positif, dengan menentukan nada lewat perilaku mereka.
2. Ciptakan cerita, lambang, dan ritual baru untuk menggantikan yang dewasa ini berlaku.
3. Pilih, promosikan, dan topang karyawan yang mendukung nilai-nilai baru yang dicari.
4. Rancang ulang proses sosialisasi untuk digandeng dengan nilai-nilai baru itu.
5. Ubahlah sistem imbalan untuk mendorong penerimaan atas seperangkat nilai yang baru
6. Gantilah norma-norma tidak tertulis dengan aturan dan pengaturan formal yang dijalankan dengan ketat
7. Guncanglah anak-budaya yang berlaku lewat transfer, perputaran pekerjaan, dan/atau pemutusan hubungan kerja.
8. Berusahalah untuk memperoleh konsensus kelompok dari rekan sekerja lewat pemanfaatan partisipasi karyawan dan menciptakan suatu iklim dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.


  • 0

Struktur Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI
A. DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi.
1. Spesialisasi Pekerjaa
Dengan memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang baku yang dapat dilaksanakan terus berulang-ulang, suatu pekerjaan dapat dikerjakan secara lebih efektif. Spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labor), digunakan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa daripada seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, akan lebih baik jika pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada seluruh kegiatan.
Spesialisasi kerja merupakan sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan karyawan. Di sebagian organisasi, beberapa tugas tertentu membutuhkan keterampilan yang sangat tinggi dan beberapa yang lain dapat dijalankan oleh pekerja yang kurang terlatih. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil meningkat berkat pengulangan. Selain itu, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Terakhir, spesialisasi pekerjaan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan cara mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus.
Namun demikian spesialisasi pekerjaan juga akan menimbulkan kerugian ekonomi seperti rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk, meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan. Dalam kasus-kasus semacam ini, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas, alih-alih mempersempit, cakupan kegiatan kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan mendapati bahwa dengan memberi karyawan beragam kegiatan untuk dilakukan, yang memungkinkan mereka melakukan suatu pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap, dan menempatkan mereka dalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling melengkapi, mereka dapat mencapai hasil yang secara signifikan lebih tinggi, dengan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
2. Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu mengelompokkannya bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi (departementalizational). Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim dikenal. Tentu saja, departementalisasi berdasarkan fungsi, dapat digunakan di semua jenis organisasi. Hanya saja, fungsi tersebut dapat berubah guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi. Keuntungan utama dari cara pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional berusaha mencapai skala ekonomi dengan cara menempatkan orang-orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam unit yang sama.
Pekerjaan dapat juga didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan oraganisasi. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokkan dengan sendirinya. Masing-masing menawarkan sederet jasa yang sama di bawah kendali seorang manajer produk atau jasa.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis atau wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, timur, dan utara. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah departemen yang diorganisasi secara geografis. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah geografi yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka, bentuk departementalisasi semacam ini akan bermanfaat.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya diorganisasi menurut kategori empat pasar pelanggan yaitu konsumen, perusahaan besar, pengembang piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-masing.
3. Rantai Komando
Para manajer kontemporer tetap harus mempertimbangkan implikasinya ketika memutuskan bagaimana sebaiknya menyususn struktur organisasi mereka. Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada siapa. Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa pemerintah itu dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, tiap posisi manajerial diberi sebuah tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi tingkat wewenang tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando (unity of command) membantu melanggengkan konsep garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya mempunyai satu dan satu-satunya atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando putus, seorang karyawan mungkin harus menghadapi berbagai permintaan atas prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan.
Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando sudah tidak lagi terlalu relevan saat ini karena:
a. Kemajuan teknologi informasi dan tren ke arah pemberdayaan karyawan
b. Karyawan yang bekerja kini turut  diberdayakan untuk membuat keputusan yang sebelumnya merupakan hak eksklusif manajemen.
4. Rentang Kendali
Pertanyaan mengenai rentang kendali (span of control) penting karena hingga kadar tertentu hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang perlu dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengendalikan semua hal yang sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi.
Rentang kendali yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Namun, dalam keadaan tertentu, rentang yang lebih lebar bisa mengurangi efektivitas. Itu terjadi bila rentang tersebut menjadi terlalu lebar, kinerja karyawan memburuk karena para penyelia tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan.
Rentang kendali yang sempit atau kecil memiliki penduung sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi, rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, hal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hierarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervisi yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan.
Tren belakangan ini adalah ke arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar jika karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Di beberapa organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan manajemen puncak. Di sisi ekstrem yang lain, ada organisasi yang pengambilan keputusannya diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan. Organisasi yang pertama disebut sangat sentralisasi, yang kedua desentralisasi.
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi seseorang. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi secara inheren berbeda dengan organisasi desentrralistis. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.
Selaras dengan upaya-upaya manajemen dewasa ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, ada tren yang tegas ke arah desentralisasi pengambilan keputusan. Di berbagai perusahaan besar, manajer tingkat bawah lebih dekat dengan tindakan dan karenanya, memiliki pengetahuan yang lebih terinci mengenai suatu permasalahan daripada manajer puncak.
6. Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat formalitas rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Karena kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding terbalik dengan jumlah perilaku dalam pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi, semakin besar standardisasi semakin kecil input yang dimiliki karyawan mengeni bagaimana suatu pekerjaan harus ditunaikan. Standardisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan alternatif. Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.
B. DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
1. Struktur Sederhana
Organisasi dengan struktur sederhana adalah sebuah organisasi rata, yang biasanya hanya memiliki dua atau tiga tingkatan vertikal, badan karyawan yang longgar, dan satu individu yang kepadanya wewenang pengambilan keputusan dipusatkan. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan pada perusahaan kecil. Tetapi perusahaan-perusahaan besar juga dapat berubah menjadi struktur sederhana selama beberapa periode yang singkat jika terjadi krisis pada perusahaan tersebut. Struktur sederhana memiliki gaya kepemimpinan dan organisasi yang sangat personal dan sentralis.
Kekuatan utama struktur ini ada pada kesederhanaannya. Struktur sederhana bersifat cepat, fleksibel dan murah untuk dikelola, serta memiliki akuntabilitas yang jelas. Namun, struktur sederhana juga memiliki kelemahan. Struktur sederhana sulit dijalankan pada selain organisasi kecil. Struktur sederhana juga menciptakan kelebihan beban informasi di tingkat puncak. Ketika organisasi bertambah besar, proses pengambilan keputusan akan semakin lambat. Struktur ini sangat berisiko karena segalanya berhantung hanya pada satu orang.
2. Birokrasi
Konsep kunci dalam birokrasi adalah standarisasi. Birokrasi dicirikan dengan tugas operasional yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Birokrasi menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional, dan dengan demikian karyawan dapat berkomunikasi dengan standar bahasa yang sama. Dengan banyaknya aturan dan ketentuan dalam birokrasi, operasi yang standar, serta formalitas tinggi memungkinkan pengambilan keputusan secara terpusat. Oleh karena itu, sedikit sekali dibutuhkan pengambil keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah tingkat eksekutif senior. Namun, spesialisasi dalam birokrasi dapat menciptakan konflik-konflik subunit. Tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan organisasi. Selain itu, dalam birokrasi tidak ada ruang untuk modifikasi karena berlebihannya dalam mengikuti aturan.
3. Struktur Matriks
Struktur matriks merupakan sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Pada praktiknya, struktur matriks memiliki kelemahan. Ketika karyawan harus mempertanggungjawabkan pekerjaan kepada lebih dari satu atasan, hal ini akan memunculkan konflik peran, sementara ekspektasi yang tidak jelas mendatangkan ambiguitas peran. Rasa nyaman yang dapat diperoleh dari kepastian birokrasi tidak dapat ditemui, yang ada adalah rasa tidak aman dan stress.
C. PILIHAN-PILIHAN DESAIN BARU
1. Struktur Tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa strktur ini meniadakan kendala-kendala departementalisasi dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis. Pada perusahaan kecil, struktur tim menjadi ciri khas organisasi. Sedangkan pada perusahaan besar, struktur tim dapat melengkapi birokrasi. Struktur tim memungkinkan organisasi untuk mencapai efisiensi dan standarisasi birokrasi sekaligus mendapatkan fleksibilitas tim.
2. Organisasi Virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menjalankan bisnisnya dengan melakukan subkontrak atas fungsi-fungsi utama bisnisnya. Organisasi virtual sangat sentralis, dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama sekali. Bentuk organisasi virtual meminimalkan biaya overhead birokrasi karena tidak ada organisasi tetap yang harus dipertahankan. Bentuk organisasi ini memperkecil risiko dan biaya jangka panjang. Sebuah tim dapat dibentuk untuk periode tertentu, kemudian dibubarkan.
Inti dari organisasi virtual adalah sekelompok kecil eksekutif yang bertugas mengawasi langsung segala kegiatan yang dilakukan secara internal, dan mengkoordinasikan hubungan dengan organisasi lain yang membuat, mendistribusikan, dan menjalankan fungsi-fungsi krusial lainnya untuk organisasi virtual tersebut. Organisasi virtual telah membangun jaringan hubungan yang memungkinkan mereka melakukan subkontrak atas kegiatan manufaktur, disttribusi, pemasaran dan fungsi bisnis lainnya karena manajemen merasa bahwa pihak lain dapat melakukan fungsi tersebut dengan lebih baik atau murah.
Kekuatan utama organisasi virtual adalah pada fleksibilitasnya. Sedangkan kelemahan terbesar struktur ini adalah kurangnya kendali manajemen atas bagian-bagian terpenting dari bisnisnya.
3. Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang sudah diberdayakan. Dengan menghapus batas-batas vertikal, manajemen meniadakan hierarki. Status dan peringkat diminimalkan. Organisasi nirbatas juga menghapuskan hambataan-hambatan ke konstituen eksternal dan hambatan-hambatan yang tercipta karena faktor geografis.
D. PENYEBAB STRUKTUR BERBEDA-BEDA
Ada 2 model ekstrem dalam organisasi:
1. Model Mekanistis (Mechanistic Model)
Merupakan sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
2. Model Organik  (Organic Model)
Merupakan sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab atau penentu struktur organisasi:
1. Strategi
Kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi strategi yaitu inovasi, minimalisasi biaya dan imitasi (meniru).
Berikut ini pilihan strategi dan struktur
 Strategi
Pilihan struktur
Inovasi
Organik
Minimalisasi biaya
Mekanistis
Imitasi
Mekanistis dan organic
2. Ukuran Organisasi
Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.

3. Teknologi
Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralis, sementara teknologi non rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan.

4. Lingkungan
Ada 3 dimensi kunci dalam lingkungan organisasi:
§ Kemampuan (capacity), sejauh mana lingkungan tersebut dapat mendukung pertumbuhan.
§ Ketidakstabilan (volatility), Ketika derajat perubahan yang tidak dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis.
§ Kompleksitas (complexity), kadar heterogenitas dan konsentrasi diantara elemen-elemen lingkungan.
Semakin langka, dinamis dan kompleks lingkungan semakin organik sebuah struktur. Semakin berlimpah, stabil, dan sederhana lingkungan, struktur mekanistis lebih disukai.
E. DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN
Hubungan antara struktur organisasi dengan kepuasan karyawan : bahwa tidak semua orang menyukai fleksibilitas dan kebebasan dalam sebuah struktur organisasi. Sebagian merasa puas jika tugas-tugas dibakukan dan ambiguitas diminimalkan. Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan berbagai perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja harus diperhitungkan. Selain itu kultur nasional mempengaruhi preferensi atas struktur.
Implisit model struktur organisasi yaitu persepsi yang orang anut mengenai variabel struktural yang dibentuk dengan mengamati hal-hal di sekitar merekadengan cara yang tidak ilmiah. Berikut bagan penentu dan hasil dari struktur organisasi.

Total Pageviews

Copyright © / Ganbaru!!!

Template by : Urang-kurai / powered by :blogger